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Recrutement appréciatif : Quand on écoute le candidat pour comprendre qui il est au meilleur de lui-même

Recrutement appréciatif : Quand on écoute le candidat pour comprendre qui il est au meilleur de lui-même

Basé sur une technique de coaching appelé appreciative inquiry, le recrutement appréciatif consiste à démarrer l’entretien en écoutant une expérience du candidat, une expérience dont il est particulièrement fier. Un changement important puisque le recruteur n’écoute pas pour poser des questions ou s’assurer de trouver une « réponse » qu’il attend… le recruteur écoute pour comprendre l’expérience vécue par le candidat.

On écoute rarement pour comprendre, on écoute pour répondre

 

Dans un entretien plus qu’ailleurs, on écoute rarement pour comprendre; le candidat écoute en espérant pouvoir donner la réponse attendue par le recruteur, le recruteur écoute la réponse du candidat en espérant qu’elle correspond à ses attentes et le mènera vers une autre question. Chacun faisant semblant d’être dans un dialogue alors que les mécanismes en jeu chez chacun sont plus proche de « se vendre » pour le candidat et « juger » pour le recruteur.

 

Ceux qui répondent bien en entretien sont les moins innovants

 

Aujourd’hui les entreprises indiquent qu’elles souhaitent des gens adaptables, capables d’innovation… mais recrutent des gens qui répondent bien à leur question. Voici un problème de taille. Lorsqu’on recrute quelqu’un capable de répondre ce que l’on attend, le message inconscient que l’on transmet est : Vous êtes recruté sur votre capacité à dire à votre hiérarchie « ce qu’elle a envie d’entendre ou souhaite entendre »… et non sur votre capacité à dire ce « que l’entreprise a BESOIN d’entendre ». Sauf que l’innovation (vous le savez si vous suivez des gens comme Philippe Silberzahn) vient des gens qui font et disent ce qu’ils pensent important, non ce que l’entreprise considère important.

 

Le manager qui écoute connaît le potentiel de ses salariés

Un manager qui oriente un peu trop ses questions n’évaluera que la partie qui lui semble importante. Pour faire une métaphore, c’est comme une immense cave sombre que l’on tente d’inspecter avec lampe torche porte-clé, au bout de vingt minutes, on n’a vu que les endroits où l’on a pointé la lampe. Si à l’inverse, on laisse le maître des lieux montrer les points d’intérêts, on sait au bout de vingt minutes les trésors qui y sont cachés. Ainsi, en écoutant et en se laissant guider, le manager s’autorise à découvrir la personnalité et le raisonnement de ses collaborateurs.

 

Un candidat recruté pour ses compétences ne souhaite pas le changement

Si on analyse les mécanismes psychologiques en jeu, on comprend que lorsqu’une personne est recruté pour ses compétences immédiatement déployables et sa capacité à dire ce que la hiérarchie a envie d’entendre… on obtient une énorme résistance au changement. En effet, la personne sait que sa place dans la société dépend de sa compétence à son poste, si on change son environnement, elle n’est plus compétente et donc elle en déduit qu’elle risque de ne plus être à sa place (et donc licenciée). De plus, elle sait qu’elle doit dire ce que la hiérarchie souhaite entendre, elle va donc faire de la résistance passive… et faire planter tranquillement mais sûrement toute volonté de changement.

 

Un candidat recruté pour sa personnalité est un moteur du changement

A l’inverse, recruter un candidat à qui il manque certaines compétences car sa personnalité est en adéquation avec les valeurs de l’entreprise, c’est lui témoigner de la confiance dans son potentiel (on le recrute car on le considère prêt à relever ce défi). Ainsi, lorsqu’il sera temps de changer, la personne sachant que sa place dans l’entreprise tient dans sa personnalité et non dans ses compétences partira confiante dans ce nouveau défi (raison pour laquelle il a été recruté). Si la phase d’acquisition des nouvelles compétences est plus longue que prévue, cela ne remettra pas en question son poste et donc ne sera pas générateur de stress et d’angoisse pour le salarié.

 

Un vrai dialogue dans le recrutement mène à un vrai dialogue professionnel

Oser engager un vrai dialogue lors du recrutement c’est donner la place à un dialogue de qualité une fois la personne en poste. Et le dialogue est très important dans un monde qui accélère. Harvard Business Review publiait en avril « Le pouvoir du collectif : Parce qu’un être seul, même brillant, ne peut être plus intelligent qu’un groupe d’individus » qui confirme toujours plus les tendances que le temps du « un chef pense et ses collaborateurs exécutent » montre ses limites. Ecouter l’avis de ses collaborateurs est la base de la mise en place de l’intelligence collective.

 

Evaluer un candidat, c’est le voir sous son meilleur jour

Finalement, en permettant à un candidat de raconter comment il est quand il se surpasse, c’est à la fois identifier ce dont il a besoin pour être dans cet état (les conditions de travail à réunir) mais également voir à quoi il ressemble dans cet état. L’avantage pour un manager c’est que s’il ne voit pas son collaborateur ainsi au bout de quelques mois, il pourra engager le dialogue pour comprendre ce qui ne va pas et qui l’empêche de retrouver cet état. Un jour un manager m’a dit : « Dommage, on a fait un recrutement très moyen tant pis » alors qu’en fait le problème était ailleurs, après 6 mois, le collaborateur en question ne se sentait toujours pas intégré par l’équipe, sentant que son manager ne misait finalement plus sur son potentiel, il s’est progressivement désengagé.

 

Attention, écouter un candidat c’est lui promettre de l’écouter plus tard

Les entreprises qui se sont lancées dans le recrutement appréciatif l’ont compris rapidement, l’entretien de recrutement est en fait un ensemble de promesses faites au candidat et si on l’écoute à ce moment-là, il faut être prêt à le faire une fois intégré dans l’entreprise. Ceux qui jouent le jeu voit l’entreprise bouger, les autres voient les talents partir…

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